张扬的吐槽，瞬间点燃了会议室里许多技术出身高管的积郁。

“没错！张扬说到点子上了！” 系统负责人朱正立即附和，“ 创业初期那股为了一个技术难题可以不吃不睡、不惜推翻重来的‘狠劲’和‘傻劲’，现在越来越少了。 ”

“ 不是说大家不努力，而是整个系统在无形中鼓励‘稳妥’和‘效率’。那种为了1%可能性能提升而投入100%精力的极端追求，在现在的成本核算和周期压力下，变得‘不经济’。”

“虽然谈不上‘得过且过’，但一种追求‘安全优秀’而非‘冒险卓越’的 懈怠感或者说惯性，确实在蔓延 。”

“对，跨部门的技术攻关也是这样，”AI负责人陆奇补充道，“涉及到需要多个核心部门协同攻坚的前沿项目，协调成本高得吓人，每个部门都有自己的KPI和优先级，都怕投入资源后不见水花，影响自己的‘成绩单’。”

“结果就是，真正需要集结全公司优势兵力去突破的‘硬骨头’，往往推进缓慢，或者被拆解成各自为战的小任务，失去了战略突击的意义。”

会议室里响起一片低声的赞同和叹息。显然，“KPI导向下的创新畏缩”与“协同壁垒导致攻坚乏力”，是许多一线技术领导者的切肤之痛。

李焕静静地听着这些来自不同业务条线、却指向同一核心病灶的反馈，脸上的表情愈发凝重。

他没有打断，直到这一轮自发性的“吐槽”暂告一段落，会议室重新安静下来，所有的目光再次聚焦到他身上。

“大家提出的问题，非常具体，也非常关键。” 李焕的声音依然沉稳，但所有人都能听出其中压抑的波澜，他缓缓扫视过每一张或激动、或忧虑、或期待的脸庞。

“我知道，”他稍微停顿，组织着语言，“听了刚才的讨论，可能有些人心里又会浮现另一个念头：‘大公司病’嘛，听起来像是每一家发展到我们这种规模的企业都逃不掉的‘富贵病’、‘慢性病’，甚至是‘必然代价’。”

“公司大了，人多了，业务复杂了，千头万绪，没有规矩不成方圆。我们建立和完善各种流程、制度、层级、KPI考核，初衷是为了管理庞大的组织、提高效率、防范风险——尤其是防范重大的决策失误和可能滋生的腐败。这一点，它的合理性和必要性，我完全认同。”

他的目光变得锐利：“我也 绝不是 要大家今天开完会，明天就回去搞什么‘运动式’的推翻一切规则，回到那种依赖个人魅力和即兴发挥的‘一言堂’或草莽时代。那种方式，无法驾驭我们现在的规模，也蕴藏着另一种巨大的风险。”

李焕的这番话，既肯定了现有管理体系形成的必然逻辑与历史合理性，又清晰地划出了变革不能逾越的底线——不能退回无序，防止讨论陷入全盘否定过去或浪漫化“草莽时代”的另一个极端。

他承认了“大公司病”存在的客观性与成因的复杂性，如同一位诊断名医，既指出病症，也理解病症是机体成长到特定阶段伴随的代谢产物。

但紧接着，他话锋所指，必然是更关键的下一步——如何在承认必要组织约束和规模现实的前提下，找到根治痼疾、重焕生机的良方。

真正的、艰巨的挑战，此刻才被正式、毫无遮掩地摆在了所有决策者面前。